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成就最出色的你

MBTI®在米其林的应用   

作为全球轮胎行业的领导者,米其林致力于提高货物及人类的可持续移动性。米其林集团总部位于法国克莱蒙费朗,目前在全球17个国家拥有68家工厂,在超过170个国家中共有112,300名员工。米其林设有技术中心,并在欧洲、北美和亚洲各地设有多个研发的运营机构。1989年,米其林在北京成立了首个中国大陆的代表处。直至目前,米其林在中国拥有超过7500名员工和4家工厂,并在上海、广州、成都、沈阳、西安及香港等城市设立了销售办事处,销售网络遍布全国。
米其林的理念
人才是米其林集团业绩的核心。
所以,米其林的人才培养体系贯穿 从选人用人、培养人、 绩效考核到职业生涯发展。

一、良好的开端:找到合适的人才
米其林拥有独特的选人体制,他们并不会因为某人目前所处的职位与他们所招的职位匹配而决定录用一个人,而是考虑三五年甚至十年以后,他的潜力是否与企业未来发展的某个职位相匹配。米其林的理念是:I’m hiring you not for today, but for the future, not your future, but the company’s future。因此在面试过程中,他们非常关注面试者的价值和他的个性特质,随后才看教育背景和工作经验。

从用人的角度上看,米其林认为:部门经理或直线经理并不是其下属的拥有者,每个员工都和米其林相关联。所以,职业生涯发展经理的角色显得尤为重要。从最初的招聘、员工试用期转正、绩效考评到员工每年的发展过程,职业生涯发展经理都会贯穿员工的培养过程。职业生涯发展经理代表的就是米其林。

从职业发展的角度上看,员工首先要对自身的发展负责,他们需要有成长的兴趣和动力。其次,员工的直线经理会辅导员工,使其在当下的职位上有更深度的发展。另外,职业生涯发展经理会为员工中长期的发展负责。所以,企业内规定:每三百个白领或四百个蓝领中,都会有一个专职的职业经理跟踪。

每位职业生涯发展经理都会要求至少一年一次与他所负责的员工进行一对一面谈,了解员工对当下工作的需求以及他们对未来自身职业发展的期望。不同业务板块都有不同的职业发展经理,他们在离自己负责的业务部门不远处办公,会接触到所负责的业务板块未来三至五年的发展战略,然后把战略转化为有关人力资源上的需求。然后,不同板块的职业发展经理每个月至少要开两次会以便了解其它板块的人才需求,同时考量自己负责板块的员工需求,进行跨板块的人员流动的组织。

二、做好绩效评估:功夫在平时
2016年之前,米其林的绩效考评非常独特,它会考量员工过去两到三年的成绩以及员工的专业知识、综合能力和管理能力。
其林认为:专业能力因岗位而异,但综合能力适用于每一个人。综合能力是行为层面的考评,与米其林的价值观相关联。从2017年开始,米其林将取消这种年度绩效考评体系,转而要求每个直线经理每一季度都与属下员工进行一次面对面的反馈,更专注于员工当下的深度和需求。

米其林的绩效考评以结果和能力相结合,其中的能力模型包括专业能力、综合能力和管理能力。米其林的培养体系也围绕着这个模型,包含这三方面的能力培养体系。在具体实施中,都是由上到下进行的。其中,专业能力由所在板块经验较为丰富的负责人主导。综合能力和管理能力则由人事部负责,不同国家和地区还会就本土情况进行二次开发。

近年来,随着数字科技的发展,米其林也开发了网上课程,根据90后的特点为他们量身定做了一些在线课程,让他们可以在线互动分享。但在实际工作中,仍需要部门领导在实践中对员工进行教学。

三、米其林独特的职业发展管理
由于米其林客户的全球化,人才也应有全球化的观念。米其林正在努力解决全球范围内的人才流动问题。中国地区每年会有20至30个不同板块的员工到其他国家工作,与此同时也会有一定数量不同国家的人来中国工作。所以,公司高层领导需要对不同国家的文化经济有一定全面的了解。因此,在米其林的人才管理体系中,职业生涯发展经理承担着非常重要的角色。

首先,职业生涯发展经理需要非常清楚他所负责的业务板块。其次,还要清楚人力资源的体系。在访谈时,他要对人有清晰透彻的把握,能发觉与其职业相匹配的程度。在这过程中,MBTI®就起到了非常重要的作用。

1. MBTI®在个人层面的应用
企业认为:员工的个性和岗位的匹配度越高越好,以保证在工作中能充分发挥员工的主导偏好。因为米其林中国区的所有职业生涯发展经理都是通过MBTI®认证的,所以在选人的时候,职业生涯发展经理能够从候选人的行为表现和个性表现中确认他的性格类型,从而进行更有效的招聘。

在员工的发展过程中,一旦职业生涯发展经理发现员工具有在未来承担更高领导力的潜能,他们就会拓展员工非偏好的部分。所以,职业生涯发展经理在给员工做职业生涯规划的时候,会根据他们不同的年龄和未来发展的总体目标,在不同阶段为员工匹配不同的工作,一般在员工35至40岁时,会发展个人的非偏好部分。

2. MBTI®在团队建设层面的应用

1
应用于团队建设
米其林会根据内部价值链的流程,对于需要经常跨部门一起处理问题的员工和团队,企业会组织团队建设。通过两天时间,利用MBTI®让每个员工能更好地展现自己,在认知自我和了解他人的过程中,能更好地驾驭跨团队的工作氛围。
2
应用于销售沟通
米其林还将MBTI®应用到销售团队中,帮助销售了解客户类型,调整沟通模式,以提高销售的效果。
3
应用于领导力培训课程
MBTI®也是米其林企业内部管理层的培训课程之一。MBTI®能帮助管理层认知所领导的团队的特质、内在需求以及与生俱来的偏好。MBTI®能帮助管理者更好地与下属沟通、互动、辅导和反馈。在管理层的领导力培训课程中,通过冲突管理这一重要环节,还能有效应用MBTI®,让参加者明白不同偏好的人拥有不同的角度,让参与者更多地认知自己的偏好和他人的需求,从而达到认知自我、接纳他人。
4
应用于打造跨文化团队
出于人才全球化的理念,米其林在中国地区也经常运用MBTI®进行跨文化的团队打造。很多冲突和跨文化工作的挑战都来自于个性偏好的层面。通过MBTI®的应用,能让员工与同部门团队,甚至与横向部门团队更加融洽地合作。

不仅在中国,MBTI®在米其林全球各个国家和地区,都是一个识人待人必备的工具。MBTI®在米其林中国地区的使用方法,也曾经被其它国家的人事部采纳。

企业招聘时发现:很多人在大学毕业后选择工作方向时会困惑,发现很多大学生所学的专业并不是他们的热情所在。针对这一特点,米其林中国区曾与中国区十二所高校中的四所合作并建立了米其林人才联合培养班,以缩短人才培养期。在大一的时候,米其林会在学校里不同的人群中公开他们未来的培养方向,并针对有意愿的学生进行考试和面试筛选,最终进入班级。在大三、大四时,他们还会提前把自己的培养体系植入到他们的大学生涯中,通过MBTI®让学生知道自己的性格特点和偏好方向。同时再给他们讲解米其林的发展历史和不同岗位的工作内容。在大四的时候,安排学生进入米其林具体板块进行暑期实习,通过亲身的体验,由他们自己选择最终的职业方向。米其林根据每个人的选择再匹配他们进入公司后的最终岗位。自2009年计划启动以来,通过这样的培养方式,人才的培养率和保留率都有显著提高。

3. MBTI®实际应用案例

案例一
案例二

米其林公司亚太商务总监Lucy曾遇到过这样一个案例。

米其林中国区研发中心的负责人是一个男性法国人,MBTI®类型是INTP。与他对接的产品线技术总监是美国人, MBTI®类型是ISTJ。两个人在各自本土国家的绩效考评都非常好,然而到了中国之后,双方间却出现了年龄冲突、文化冲突、语言冲突,尤其是个性特质上的冲突。

通过第一年的绩效考评,技术总监(美国人)非常不开心,他向Lucy抱怨道:他的领导对他不公平,给他的绩效考评完全凭个人感觉,没有任何客观数据的支撑。这样的抱怨甚至上升到感觉领导在针对他。

听到这样的反馈,Lucy特地去找到了他的法国人领导,亲自了解该领导对此员工的看法。他说:这个员工挺好的,只是他对中国市场客户对产品的使用要求还不完全了解,毕竟刚来一年。Lucy作为MBTI®经验超过十年的应用者,马上意识到这是个性层面的冲突,所以建议二位他们去参加MBTI®的课程,并建议INTP的研发负责人给ISTJ的技术总监更多创意的辅导,让ISTJ的技术总监给INTP的领导更多实际应用的训练。经过之后半年时间的反馈,这两个人都有了更好的认知,明白了彼此并非刻意伤害对方,并在这互相教练的过程中,让彼此拓展的部分有了很好的开发。

这是一个工业研发的团队。

领导来自巴西,团队成员分别来自美国、日本、法国、中国、印度等,总共不超过12个人。由于人员的全球流动性,在团队成立的前半年就发生了很多冲突,许多员工都反应非常不适应,他们团队的职业生涯发展经理也感受到了这一变化,所以在这之后给他们做了一天的MBTI®团队工作法。在培训的最后,他把每个人的性格类型都写在了一张大表上,通过不同的练习,让成员认知了领导的类型、团队的主导类型等。随后,团队成员还制定出会议契约和决策契约,切实地把MBTI®应用到了团队的组织工作上。在之后的工作反馈中,成员都表示非常满意,团队工作也变得更加高效。

作为经验丰富的培训师,米其林公司亚太商务总监Lucy说:“ MBTI®对人力资源的从业人员和企业管理者而言是非常好的工具。它能给你专业的语言,让你们在互动过程中知道彼此在表达什么。如果没有MBTI®这个工具,大觉只是凭直觉表达,是很难达成共识的。MBTI®在米其林中国区的应用已经超过十年,企业内部从上到下,对它都有较高的认知度,并且评价非常高。”

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