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绩效考核末位淘汰之父,要改头换面,这是真的吗?

通用电气分享案例

 绩效考核是企业组织管理中非常重要的组成部分,旨在增强组织的运行效率,提高员工的职业技能,推动组织的良性发展,最终使组织和员工共同受益。但从过去的几十年实行绩效考核的情况来看,其实际操作效果与理论价值存在一定差距,而在当今飞速发展的时代,越来越多的企业转向绩效发展。

绩效考核到绩效发展是个巨大的变化,在其背后有若干思考。通用电气大中华及蒙古地区首席学习兼课劳顿管理学院校长谭亮,我们亲切地称呼他为谭校长,他通过结合基本的中医国学理论,将绩效分为以下四方面讨论:


痛点
关于谁的痛点、痛在哪里、
如何得知和确认痛点

要点
基于痛点,经过把脉,
需要对症下药,提出要点

亮点
取决于开的“药方”中是否有亮点

乐点
考察服药后能否药到病除,
能否通过亮点带来乐点

一、痛点
中医上说:“痛则不通,通则不痛。”对于组织而言,绩效背后的痛点主要源于两个指标:①软性指标,即员工敬业度。②硬性指标,即员工流失率。发展至今,很多大型组织中都有五代人一起共事的情况——从50后员工到90后员工。面对这样多样化的人口年龄层,如何通过绩效来提高组织的活力、释放个体的潜能?这是对痛点的思考。

当我们提到一个痛点的时候,大家倾向于放大去看这个员工的现状。对于如何把脉痛点,其实更应该去关注全景,理解当下的生存环境。在痛点这部分,需要着重讨论环境。

环境背后是时代的变迁。近30年,从工业时代到互联网时代、到移动时代、到现在的虚拟时代,我们跨越了四个时代。每个时代都有自己的本质,工业时代的本质是机器,互联网时代的本质是数据,移动时代的本质是社交,而虚拟时代的本质是场景。基于不同时代的本质,人的技能也在随着社会的变迁与时俱进。在工业时代,更多关注如何有效地操作机器的能力;在互联网时代,面对无穷尽的数据,强调的是我们左脑分析数据的能力;移动时代更强调右脑,如何在社交平台上充分发挥与全球各地的人打交道成为了联结交流的竞争力;虚拟时代更强调想象力,左右脑都需要,注重的是愿景的能力。这就是现在的环境以及在四个时代的变迁和本质下对技能要求的转变。

二、要点
在了解外部环境后,通过对环境的分析和痛点的把握,开出的“药方”是与时俱进。这也非常契合达尔文“适者生存”的进化论的精髓。其中的难点在于:对于不同的企业和组织,该如何落实操作呢?面对这样的痛点和“与时俱进”的要求是:要点是什么?在面对时代的变迁以及背后技术的发展和人口的更替,传统的绩效考核已经远远不能满足现在组织的要求,我们需要向前发展并明白:工业时代下所开启的绩效考核的本质是由外向内补短板,核心是查漏补缺,以“万事都有答案,凡是都有标准,一切以经理说了算”为前提,基于上级、基于流程、基于标准,让员工调整到相应的方式。工业时代下的绩效考核对应的组织模式是等级森严、官僚气息浓重、金字塔式的组织模式。在那种环境下,下属遇到问题时的第一反应就是找经理,经理和下属的经典对话是“Yes, but...”,经理会肯定员工的部分成绩,但他会提出员工尚有几方面需要提高。在这种沟通模式下,经理会逐渐成为“开口闭口都是下达指令的将军”,这就是工业时代下绩效考核的现象。

再说到现如今的虚拟时代,由GE公司为代表的大型组织开启的绩效发展,其本质是由内向外,通过个体去寻找优势,它的核心是达到与众不同,与工业时代下的“补短板”有鲜明的对比。在这样的背景下,员工需要努力进入到一个自驱动自赋能的良性状态。并且,为了配合个体崛起的时代趋势,组织也要转变为更平行、更敏捷的蜂巢模式。在这样的模式下,经理需要巨大的转型,要从传统中发号施令的将军转型为善于发问的教练,从习惯说“Yes, but...”转型为说“Yes, and...”正向激励的沟通方式。如果在蜂巢模式下,员工是经过一批善于发问的教练式经理的辅导,再加上自身的努力,从而达到自驱动自赋能的目标。那么,如何才能迈向这个目标呢?

要点有以下四个方面 从绩效考核下的目标设定到绩效发展背后的优先权排序。
这是在帮助员工有效地聚焦。设定目标是从传统的KPI得来的,KPI的本质是层层切块,同时下级也在等待上级给出一些KPI的指令,从而他们会一年到头只根据这些KPI埋头苦干。

而排序优先权则完全不同。它是从客户的角度决定你工作的先后顺序,其表现形式就像打组合拳。在传统的绩效考核下,如果做目标设定,基本是设立3-5个KPI。在排序优先权绩效发展的环境下,则会有效地结合KPI、KPA和OKR。KPI是关键业绩指标,它关注短期,大多数KPI是需要定量的。KPA是关键绩效事件,它是一种对于里程碑的节点的总结,是定性的,是对KPI的有效补充。OKR是目标关键结果,是动态且长期的。因此,如果说目标设定是切蛋糕,那么组合拳就是通过这三大武器画一个圆心图。圆点是公司最核心的商业战略,它通过KPI、KPA、OKR能够鼓励员工一旦看到圆点,就提出自己的优先权。在这背后,需要员工和他所服务的客户做充分的沟通。这就是第一点——目标设定到优先权的排序。
从回顾检验到交流展望。
回到传统的绩效考核,回顾检验本身就带着强烈的官僚等级意义,它的本质是经理就是权威,他会审查员工过去一个阶段的工作并提出所谓的权威的意见。而交流展望更多的是平等的对话,对话是基于优先权的,针对员工所做的进展提出下一步建议。

在回顾检验和交流展望背后,需要强调一点:在传统的回顾检验背后,经理倾听时,更多是在思考“如何回答你”,而交流展望中侧重的是“努力理解你”,这本身就是倾听背后有效的转变。
从提供反馈到分享洞察。
反馈本身是通过关注过往已经发生的事情,从而提供一些判断性的意见。例如:你过往做得是否达标,你过往做得是否好等意见。洞察的背后是真知灼见,是来自个人的,无论是你的经理还是你的利益关注者对于你的未来所提出的意见,是为了让你更好地去获得进展。
从成绩的界定到影响力的总结。
从传统意义上看,成绩源于KPI的完成。成绩的本质是对过往的总结,也是对自我的考核。影响力则不同,影响力是从客户角度来看你的工作成效,这是由外向内的评价。两者的区别在于,例如:经理听到你说忙,可能会认为你敬业,因为忙就代表工作态度,代表工作成绩。但是从影响力的理念出发,忙不一定代表你会产生影响力,最重要的是你的努力在面对客户的期待时是否产生了影响力。

总结以上的转变,主要有以下四点:


目标设定到优先权的排序

从回顾检验到交流展望

从提供反馈到分享洞察

从成绩的界定到影响力的总结

三、亮点
从这四个要点的转型上,能够很大程度准确地总结从绩效考核到绩效发展背后的精髓。我们正在跨越的是以答案为核心的工业时代到以可能性为核心的虚拟时代,面对时代的转型,组织和个体都需要与时俱进。这四大要点背后所体现的亮点有以下几个方面:

它改变了绩效的起点。从传统的补短板转变为现在的寻找优势。寻找优势并不容易,是让员工清楚自身与众不同的特质,然后把它最大化。这一点对员工和经理带来的冲击和启示是极具价值的。
它改变了经理的角色。在传统的绩效考核下,经理代表公司,代表权威和答案,是发号施令的将军。而在绩效发展下,经理要成为善于发问的教练,目的在于辅导和激励员工,从而使员工达到自驱动自赋能的状态。
它改变了组织职业规划的本质。在过去等级森严金字塔式的组织模式下,职业规划的本质是爬楼梯。随着时代和技术的发展和人口的更替,大家更提倡扁平化组织,即蜂巢模式。职业发展重要的不再是级别,而是你是否学到了新技能、有了新的工作体验,新的技能和工作体验是否有助于最大化你的优势。

四、乐点
通过把脉痛点、提出要点、展示亮点,最终能带给人正向激励的感受。谭校长认为:一个组织如果有文化,那文化的最终落点一定是人的感受。因为不管你说了什么或是做了什么,人总会忘记,而人不会忘记的是你做的事和说的话所带给他们的感受,这就是乐点。

员工心中的乐点始于能找到自己与众不同的个人优势,继而通过岗位匹配和经理的教练辅导,将这可持续的价值最大化。这一过程也极大地释放了个体的主动积极性和个人能量。绩效发展背后是通过找到员工的痛点形成有效共鸣。基于痛点提出要点,达到组织和个体的有效共振。在要点中总结亮点,让组织和个体琴瑟和鸣,从而达到共情。用手中的亮点去点亮员工心中的乐点,最终能实现个体、组织和客户的三方共赢。


{ Q&A }

1
Ivy Chen:我们公司正在进行类似的改革,由过去的绩效考核改为绩效发展,改革背后的原因也与谭校长的陈述颇为相似。这里请教下谭校长,在具体改革的过程中,有什么好的经验分享吗?
谭校长:针对刚才的问题,我想分享三点经验。
第一,组织的高层一定要身体力行,能够率先冲在前面,去尝试这种转变。
第二,整个公司要鼓励经理去试错,去完成、探索这种转型的背后,所以这种鼓励机制要有。
第三,在这背后的人力资源部门可以进行牵头引入以教练辅导为主的培训机制,能够去加速这种转型。
2
Ivy Chen:变革为绩效发展以后,每位员工是不是不会再有一个Rating了?这个对于我们日常的HR管理会不会带来不方便?

谭校长:是的,在转为绩效发展之后,每个员工不再受分数的限制,我们没有分数,我自己本身作为GE总部的一员,在试点过程中已经用了3年了,我觉得非常好!在原本传统的打分情况下,每个员工在做任何事情的时候,总会想这件事情会对我的最终分数产生什么影响,所以在这种打分的氛围下,其实不利于做跨部门的平行合作。而在去分数的前提下,其实会极大地促进员工更多的从公司,从最终影响力的角度去想事情,而不再从个体的分数去想事情,这是一个重大的变更。
关于HR管理,因为我也在GE做过HR的HR,那么我给大家的建议是:如果从以前传统的角度来讲,HR在一个组织里的职责更多的是管理,接下来我们的观点要转为发展。管理的本质是控制,管理的作用是为了协同一致,发展的本质是为了凸显个性化,发展的工具是要通过教练。前者是通过以答案为核心,后者是以问问题为核心,所以这是个巨大的变迁,当然我也知道这对于HR来说是一个巨大的挑战,但这种挑战本身也是一个巨大的上升的机会。

3
Ivy Chen:这个变革是不是也能够在一定程度上减少经理和员工花在以往Form Filling上的时间呢?因为这是传统绩效管理为人诟病之处。
谭校长:当然是,现在我们进行绩效对话和年度回顾等都是通过手机进行的,为了进行这种转型,我还特别开发了一个APP叫Perfomance Development at GE,简称PD@GE,那么为什么我们要做这个,是因为公司在进行史无前例的战略转型——从传统的工业巨头转型为比较酷炫的数字化工业企业,为了配合这种转型,公司从组织文化、人才发展各方面都在进行相应的调整,所以今天我所谈到的只是众多调整中的一个分支而已。
4

Funk Xu:没有分数体系的绩效系统中,如何让公司和个人就关于业务发展的目标达成共识?并有什么方法确保个人和公司目标的实现?

谭校长:这个观点和问题非常好!我的想法是:
第一,在形成共识的背后,首先要沟通,只是沟通的形式不一样了,传统金字塔下的沟通更多的是Yes……but……,而现在更多地提倡Yes……and……。
第二,在阻止模式从传统的金字塔迈向蜂巢模式的情况下,其实彼此的沟通不再是上下级之间的指令性对话,更多的是彼此之间的交流。

5

老逵:请问去分数后,如何相对公平地进行利益分配?比如奖金怎么分配合理,谁更应该晋升之类的。

谭校长:在您谈到如何确保个人目标和组织目标能够共同实现。首先这是一个动态的过程,在我之前的分享也有提到,以GE为代表的在尝试绩效发展的过程中,我们一个很重要的工具是一种定期的日常对话,在对话中引入教练的技术,通过辅导员工,学会问正确的问题,启发大家最终形成一个自驱动的过程,而在这个过程中,因为我们所涉及到的Priority,在这里面可以有一两个KPI,一两个KPA,再加一个OKR,能够确保我既能在短期和组织目标相结合,同时保证长期方向保持一致。
同时这个问题也是在我们推行的时候感到最多困惑的问题,我的观点是:比方来说,人经过先天的锻炼是可以行走的,如果在你学会走没多久后就给了你一根拐杖,并让你在今后20年用这个拐杖走路,你可能会认为这个拐杖就是你人体的一部分。突然有一天把拐杖拿掉,也许你就不会走路了。所以咱们从日常管理的角度来讲,首先奖金分配这个大的饼是一直都在的,分数只是在有了这个大饼的前提下,怎么样通过这种公式让你更容易地分这个饼。在这个过程中,经理的领导力更多地被弱化了,而更多的依赖于这些分数的区分,同时人力资源也以非常强势的方式去管控整个饼的分配。
在绩效发展去分数的机制下,首先这个饼是一直都在的,而饼的总体大小跟组织业绩息息相关,所以在这个饼一直都在的情况下,如果拐杖突然没有了,作为经理该怎么办呢?你只能无论是主动还是被动,都有一股力量驱动你花更多时间在人的方面,你要去了解员工,你要更准确地理解他们日常的工作是否有效地驱动了组织的业绩(无论从短期还是长期),所以去分数后,当拐杖拿掉,反而极大地促进一些经理花更多的时间在人的方面。

6

Alice Chung锺芳萍:请问校长,在过去40年,末位淘汰制给GE带来的益处是?如果可以做些改变你们会如何修改这个制度以便与时俱进?

谭校长:40年的末位淘汰给他们带来的最大好处,第一是极大地提升了我们的精英文化。精英文化指的是来GE的每个人都很强,同时也都充满了竞争性,无论是对外还是对内。这种文化从而带给我们的第二个好处是以极大的促进结果为导向的这种文化,在末位淘汰制的基础上所呈现的。
您刚才问到如何修改,您指的是现在的绩效发展对吗?因为这个本身也是非常新的,从去年6月份才在全球全面推行,其实现在我们会把修改这个词在内部改为试错,叫迭代试错(Iterate),它指的是你在不断探索的过程中,及时总结经验,及时去发展下一步,并不是传统的,一开始你有一个整套的方案,接下来就去执行就好了,现在是按阶段、循环,然后总结,尝试新的方案,然后再次进行新的循环。

7

刘瑾:谭校长,您好。我的问题是:由绩效的末位淘汰的考核模式转化为以绩效改进的发展模式,我更多地理解,这是管理观念方面的转变。而实际操作中,当我们面对不同生命周期的组织或团队时,是否有一种情况是,以KPI为主要工具的考核方式仍然存在,以保证企业的短期利益——也就是赢利的需求,而同时再尝试新的绩效改进模式。不知谭校长的观点。

谭校长:这是一个很好的问题,这是在谈在你去操作这种全新的机制的过程中,如何确保每个人在没有来自经理的保驾护航后,你怎样去和组织的目标保持协同一致。我的观点是:其实我刚才在提四个点中的要点已经给大家指出过了,就是为了确保每个人的努力方向和公司大方向一致,同时你的努力中既包含了短期目标又包含了长期目标,所以我给大家提的建议是在要点中,在去设定Priority优先权的时候,你可以设定一到两个KPI,再一到两个KPA,最终再加一个OKR,这五个指标既包含了短期的KPI,又包含了长期的OKR,同时中间还有一些关键绩效事件来做平衡。

8

Liu Dan:谭校长,每个人的感受都不同,面对庞大的内部员工群体,我们该如何衡量?

谭校长:当我们在面对GE公司中内部有17万白和13万蓝领的时候,每个个体的差异性是巨大的,但是在绩效发展的前提下,我们所要把握的原则是:怎么样让每个员工找到自身与众不同的特质,如何通过岗位的匹配,让这些特质可以发挥出最大的效应。所以在这里面,人力资源或领导力依然可以发挥最大的效应是Matching(匹配),在你了解了员工的特质之后,如何去把这些特质中的人,放在可以最大化这些特质的岗位上,其实这是一个极大考验管理能力的一个管理方面了,所以当我们面对千千万万员工的时候,我们更多要思考的是应该如何帮助员工找到他们身上的特质。

9

吉:Touch Points想法是好的,期望是on Going Dialogue,但经理的个人素质能保证良好的效果吗?怎么做可以让经理能真正做到持续沟通,有效倾听?

谭校长:首先,绩效考核转型到绩效发展是个巨大的管理方式的变革。在这种变革的前提下,你不能保证每个组织内的经理都能顺利转过来。就像每一个将军,不一定能成为一个好的教练,所以从传统的Manage and Control,到教练的Inspire and Coach,这是从行为风格上升到领导力最终到价值观的变迁。所以我的个人建议是,首先我们不能有的观点——我一定要确保每一个人都能成功转型,这是不可能的,在我们GE都不这样认为,所以在这个过程中,这种变迁会是一个非常良性的外力去促使经理们转型,在这里面我们可以帮助他们加速,但是最终是否Make it,要取决于每个个体。

10

吉:找特质和匹配岗位是理想化结果。会考虑因人设岗吗?

谭校长:我个人的观点,因岗定人是标准化工业时代下机器大批量生产的一种自然结果,因人设岗是完全基于人的特质来安排的,它考验的是组织的弹性和空间。目前当组织正在转型的期间之内,自然会存在两种形式,当然目前可能95%都是因岗定人,5%特别的高管团队会出现因人设岗的形式。我个人同时认为从绩效考核到绩效发展,两者的比例将会有极大地改进,未来也许40%是因岗定人,60%会转为因人设岗,这也再次印证我之前的观点,我们将迎来组织崩溃、个体崛起的时代。

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