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MBTI®在项目管理中的应用
——IBM分享案例

一、VUCA环境下企业面临的挑战

当谈及到当前企业所面临的环境,VUCA必然是近两年的热门词语,比如:Uber作为全球最大的出租车公司,却没有一辆出租车;Facebook作为全球最热门的媒体所有者,却没有一个内容制作人……诸如此类,都是企业在面临跨界和不确定场景下产生的新竞争对手。大部分企业都在谈转型,尤其是数字化转型,其转型目的都是希望公司能够找到新的竞争点,提高效率。同时,也有许多巨头公司由于没有跟上时代变化而惨遭淘汰,比如:诺基亚的CEO在一次公开演讲中谈到:“我们没有做错任何事情,但我们却失败了。”面对转型,企业希望需要找到新的竞争点。

二、项目管理

1. 项目管理

企业如何能够保证转型成功?企业的战略如何能够切实落地?这些都离不开项目。

项目管理包含项目组合管理、项目集管理和单项目管理。我们经常说的项目组合管理强调的是如何让企业做正确的事情。在决策之后,战略如何落地、实施,需要通过项目集和项目的配合。项目集和项目管理通俗来讲就是“把事情做正确”。

引用美国项目管理协会PMI对于项目的定义——项目主要有三大特征:临时性、独特性和逐步完善性。通俗来讲,项目就是为完成创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。而项目管理就是指导怎么样做事情。如果我们只关注项目而不关注项目管理,将无法保证项目的成功。项目管理中,还有很重要的一点是满足相关方的需要和期望。这也是体现项目管理艺术性的特征之一——如何能在项目做完之后,达到“事成人爽”的地步,是项目经理需要追求的境界。

2. 项目管理焦点的转变

传统的项目经理在项目管理过程中主要关注项目的范围、成本和进度的变化,即“项目管理铁三角”,STC(Scope、Time和Cost)。然而,在新的环境下,特别是VUCA环境下的项目管理,项目经理需要逐步从范围、成本、进度转换到新的铁三角。

近几年,各企业都在谈“敏捷化运作”,项目管理也引用了敏捷的方法论,其目的也是为了快速响应外界环境的变化——价值需要快速被体现出来。客户对于产品质量的要求越来越高,在保证价值和质量的前提下,项目经理还需要控制好项目的价值、质量和范围。这就是项目管理的新的“铁三角”,VQC(Value、Quality和Constraint)。


3. 项目管理的核心能力

项目经理是项目管理的核心,项目经理的能力高低直接影响到项目的成败。新环境对项目经理的能力也提出了新的要求,对项目经理而言,项目管理、领导力以及战略与商业管理是其核心能力。

各大企业都在谈论“大数据”和“人工智能”,从趋势上看,项目管理中例行化的工作都将被人工智能取代。对于项目经理而言,项目沟通和解决问题的软技能和领导力不会在短时间内被人工智能取代,因此在未来更需要大力发展领导力,MBTI®正是可以帮助项目经理提升领导力的有力工具之一。

项目管理可以大致分为三类,即

管人
管钱
管事

领导力主要体现在管人上,即相关方管理、资源管理和沟通管理,而MBTI®在这三方面都起到了关键作用。

MBTI®主要从四方面分析一个人的性格:外向-内向、感觉-直觉、思考-情感、判断-感知。MBTI®的重要作用是帮助项目经理了解自己和对方,从而增强项目经理自身的灵活性。

三、MBTI®的应用

1. 外向-内向

项目会是项目组沟通的一种常用方式。作为项目经理,在会议过程中不仅要主持会议,更需要仔细观察每一位与会者在会议中的行为。

案例:一位项目经理在项目的汇报过程中发现其中一位客户领导每次都很少反馈意见,然而,他的意见对于项目的推动也是非常重要的。项目经理渴望知道这个客户对项目的反馈信息,那么他是怎么做的呢?


项目经理观察到这个客户特别喜欢抽烟,平均每小时就要去趟吸烟室,他当下就想到了可以在非工作场合与这个客户建立联系。于是,他找到项目中一位比较机灵同时又会吸烟的组员,交代该组员这两天的任务——与该客户在同一时段一起抽烟。就这样,项目经理利用非工作场合的沟通,和该客户领导建立起了联系,同时也更好地把握客户对项目的期望。

在对MBTI®有了一定了解后,就可以从理论中找依据。上述客户应该属于内向型,内向型的人不会轻易发表意见,但对于较熟悉的人,也能侃侃而谈。作为项目经理,必须要有一定的观察能力,同时以MBTI®为理论基础,对一些行为做出判断,使项目更好地发展。

2. 感觉-直觉

感觉型的人比较注重细节,而偏好直觉的人则更关注概念和整体。

案例:在一次产品介绍演示中,项目经理总是在反复对系统的优秀之处泛泛而谈,当介绍时间过去1/3时,客户终于对经理发问:“请不要跟我介绍这些,能不能给我演示一下系统”。可项目经理依然坚持介绍PPT上的内容,直至客户忍无可忍:“不要再讲了,就不能现场演示一下系统吗?”项目经理终于无法继续下去,打开他们准备好的系统,开始演练。但是,他依然没有考虑到客户的要求,继续对系统的整体做了一番介绍,客户只要再次要求:“能不能马上操作系统,展示一下‘查询’功能。”而项目经理由于被多次打断,已经完全乱了阵脚,整场会议的结果可想而知,汇报没有达到预期的效果。

从MBTI®的角度反思汇报过程,该客户和项目经理的行为表现可以通过感觉型和直觉型来解释。项目经理更倾向于从整体介绍项目,而客户更倾向于看到实际系统。作为项目经理,必须顾及到不同性格偏好的客户,以满足他们不同的需求。如果他对MBTI®有了一定了解,就能更好地把握客户的期望。

3. 思考-情感

案例:领导平时是一个特别爱操心的人,管理工作细致到位,在收集工作汇报时经常会去挑战员工的报告,对员工也是批评多、夸奖少。久而久之,员工对他就形成了两种评价:

1)思路清晰;
2)太较真,不理解下属的难处。


案例:某员工刚进项目组时特别卖力,原因之一离不开项目经理每次在他完成任务后都会对他大力赞赏。然而,随着对工作环境和员工的熟悉,他慢慢发现另一个组员也经常被项目经理夸奖,而他觉得那位同事实际上并没有经理说的那么出色,久而久之,该员工的工作热情大打折扣。

从MBTI®的角度思考,显而易见,前一位领导偏向情感型,后者偏向思考型,一味地完全偏向其中任何一种风格都会产生弊端。项目经理作为团队领袖,应当因材施教,掌握多种方式,才能激活团队的活力。

4. 判断-感知

在VUCA的环境下,为了应对越来越多的不确定性,客户对于项目周期的要求越来越短,项目的变化越来越频繁,项目经理被要求赋予更多P(感知)的特质。

案例:某位领导在项目进行到一半时突然发现项目成本即将超出预算,但同时,客户又经常投诉诉求始终没有实现,因此,领导层打算更换项目经理。但过了一段时间,客户依然来投诉需求未实现。

经过一番调查后,该领导发现:客户每提出一个需求,项目经理马上就去处理,随着该情况发生频率越来越高,团队即使加班也无法完成工作。而新上任的项目经理,习惯以合同中没有说明到这些新需求的应对规范为由,一一拒绝掉了这些请求。在这种情况下,同事虽然不需要加班赶需求,但客户关系依然没有改善。最终,该项目在超支的情况下完工了,但客户的满意度并不理想。

从MBTI®的角度思考,可以看到两种偏好的人对于变化的不同反应。但两种极端的选择都不是最好的方式。项目经理如果要达到“事成人爽”的境界,需要更灵活地把握不同的尺度。

5. 总结

从整体来看,项目层级对各人的不同需求,也可以体现出项目经理的职业发展历程:作为团队成员时, 通常需要E(外向)S(感觉)F(情感)来帮助与人协作沟通、完成任务;当需要接触更多的人承担团队领导者的角色时,则需要更多的偏好特质,而不仅仅只停留在自己的偏好区内;当发展为组织级别领导时,则需要熟练运用所有MBTI®偏好,在短时间内对不同偏好特质随意切换,以应对不同客户。


一个项目经理,从项目的CEO通往组织的CEO,需要不断完善和提高自身的领导力。从更多地使用自己的偏好特质到各个特质自由切换,这需要一定的过程和时间。而MBTI®可以帮助项目经理去实现这个过程,在实践中将理论应用总结,提升至新的高度,把偏好特质作为一种习惯,将能力变成潜意识。

如今,项目管理的价值已经越来越受企业重视,项目化运作可以提升企业的竞争力,人人都懂得项目管理势必成为一种趋势,项目经理不仅要懂得项目管理技能,在大数据、人工智能的趋势下,领导力将是项目经理必备的技能。因此,MBTI®能够帮助项目经理知己知彼,是项目经理提升领导力的超级武器。项目经理和团队都应该学习MBTI®来提高效率,提升客户体验和满意度。


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