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如何利用MBTI®加强团队管理与合作
——MBTI®在巴斯夫的应用


巴斯夫作为全球化工巨头,自成立起已历经150多年发展历史,
其中在中国已经运营了130年,尤其在最近20年中,巴斯夫的业务一直在加速增长。
这样一家大型企业在团队管理与合作方面自有其独到之处。

巴斯夫经理人会利用MBTI®加强团队管理与合作,而在实操过程中主要有以下五点思考:

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为什么团队领导需要了解自己的MBTI®性格类型? 团队成员在了解MBTI®性格的差异点和典型行为特征后会怎样? 领导如何有意识地发挥团队成员性格特点带来的优势? 领导如何看待下属性格特点带来的短板,如何辅导和鼓励下属发展和成长? 领导如何带头尊重每位团队成员性格上的个体差异,加强共知共识?

为什么团队领导需要了解自己的MBTI®性格类型?
为了能够“知己知彼”。己,即了解自己。每个人或多或少都了解自己的性格,但也会对自身某些行为有疑惑。例如:自己明明不喜欢某人,却依然会因为他业绩好能力强而重用他;明明知道自己属于内向型,但面对客户时仍然能够侃侃而谈;对客户和同事都表现得克制有礼,但回家面对配偶孩子或父母就容易失去耐心……


MBTI®能够引领大家更深入、全面地了解自己的性格偏好。由于性格偏好会影响一个人的沟通风格、领导方式、学习方式,甚至是职业选择,所以很多企业都将MBTI®作为专家团队管理与合作的有效的方法,而巴斯夫几乎所有级别的经理人都测评过MBTI®性格类型。

不仅在团建培训,巴斯夫集团全球管理项目中也会给每一位高层经理测评MBTI®,并且帮助他们分析每个人的性格类型。

案例 1

这是发生在高层经理人的管理培训项目的故事。第一天培训结束后,培训师在深夜十一点正好路过学员宿舍,发现有三位学员还没有睡觉并讨论着当天的培训内容,他们看到培训师后马上邀请她一同加入讨论。这才知道原来是由于在早上的培训中,每当老师提问,总是那几个外向型的学员在抢答,而他们都属于内向型,凡事都喜欢思考后再发表看法,这直接导致他们的观点没时间表达就被别人抢先了,这让他们感到很苦恼。

于是,培训师在第二天的培训中向所有学员提出此问题,希望大家共同提出解决办法。经过讨论后,大家很快就达成一致,之后无论培训师还是集团董事会主席,一旦提问,在接下来的十秒内谁都不能发声,以便给内向型的人更多时间思考。而在十秒后大家可以畅所欲言。在后来的培训期间,大家都非常注意调整自己的行为,尊重不同性格所产生的行为差异。

此后,有些管理者也主动要求安排他们下属做MBTI®测评和分析,他们想借此工具增加对自己团队成员行为的理解,加强自身领导力和团队合作。

案例 2

培训师在团队管理和培训中也会注意自己的性格和同维度另一端的性格差异。例如,培训师是外向型(E),说话热情奔放,喜欢热闹的氛围。但是,在做培训时,几乎每次都会碰到与之对立的内向型(I)学员。而当内向型性格的学员较多,甚至占大多数时,整个培训中积极参与的人就会比较少,气氛相对沉闷。在这种情况下,培训师会想办法鼓励大家分享看法,积极参与互动,但并不强求,不会强求内向型能够像外向型那样去表现。

在某次培训结束后,一个学员站起来说道:“我工作这么多年,第一次在一整天的培训中没有说过一句话,而这不等于我没有参加。我一直在不断地聆听、记录和思考,默默观察自己和同伴。我选择了最后面的位子,因为这样非常舒服,不受任何打扰,老师也不强求让我站起来发言。我觉得在这次培训中,我的内向性格得到了充分的尊重,这让我感觉特别舒服,特别安全。”

因此,团队领导如果首先了解自己的MBTI®类型,可以更加容易找到带领好激励团队成员较有效的方法。

案例 3

一个部门经理的性格类型是J(即趋定型)。这类人是离不开计划的,他们不但要在工作上有长期、中期和短期计划,即使是私人生活中也必须有计划,这样才会觉得踏实,能够掌控全局。

可是,他下属有一个P型(顺变型)员工。顺变型(P)和趋定型(J)分别处于同一维度的两端,顺变型的人跟他截然不同,他们更喜欢有弹性、可即兴的生活方式,喜欢跟着感觉走、随性而起。

结果这位领导每天都催着下属交出他的工作计划,而顺变型下属总是拖拖拉拉拿不出来,有时候甚至过了截止时间还交不出计划。几次反复后,趋定型领导就对顺变型下属很是不满,认为他工作责任心不强、能力弱。最后,这位员工实在待不下去就辞职了,后来他去了一个工作时间和业绩都可以自由掌握的领域。

由此可见,不了解自己性格特点的领导比较不容易看到下属在某些工作表现不足的原因,也不容易有效管理团队。一旦掌握了MBTI®,就会自然地用它来观察自己和他人的行为,即“知己知彼”。

团队成员在了解MBTI®性格的差异点和典型行为特征后会怎样?

团队成员了解了MBTI®性格的差异点和典型行为特征后,自然会加深对彼此的了解,进而避免对对方行为的错误解读,不会把能量消耗在一些不必要的猜忌上,而是把精力放在完成任务和提高工作业绩上。

人与人因为性格的不同,表现的行为有很大差异。如果不知道MBTI®性格类型,往往会从其它角度来解读同样的行为,把它归因于其它方面,甚至是归因与人品的方面。

因此,巴斯夫不少的部门经理,会在第一时间给自己团队的同事做MBTI®测评,帮助他们解读。

案例 1

MBTI®的第二个维度是实感型(S)和直觉型(N)。实感型(S)的人在工作中非常细致,会自然地关注一些细节、数字和事实等;而与之对立的直觉型(N)的人,则会自然地关注一些大框架、事情之间的关联,以及他们引申出来的意义,也就显得较粗心。

有一个员工是非常清晰的实感型(S)性格,而另一位同事恰巧是非常清晰的直觉型(N)性格。这两个同事在某个项目中有合作关系,而在工作中多次出现同一个问题:直觉型同事费了很大心思写出来的项目建议书和报告等,每次交到那位实感型同事手上的时候,都没细看项目框架和设计思路,就先指出那些报告中的错别字,并且让这位直觉型同事先纠正错别字后再交给他。

几次之后,直觉型同事感到非常沮丧,他认为实感型同事故意跟他过不去,存心找茬。他还自己发挥想象:一定是这位同事嫉妒他的表现才这样对付他。后来,俩人的关系越来越糟,甚至经常互相顶撞,影响了整个团队的业绩。

后来,他们在学习MBTI®后都非常惊讶,发现原来对方的行为是因为性格不一样所造成的,而非其他原因,在经过双方坦诚的沟通和交流后,终于消除了对彼此以往的偏见和猜忌。

自那以后,他们彼此都在工作中调整了自己的行为。实感型同事依然会关注细节。但同时,他格外关注直觉型同事的创意和创造性发挥。而直觉型同事也做了相应的调整,他在递交建议书或项目书之前,都会多次审查错别字和格式问题,如果是非常重要的文件,他还会请其他实感型同事帮忙再检查一遍。

案例 2

团队中有一位成员非常聪明能干,能很快分析工作中的一些复杂问题、问题的来龙去脉和问题之间的逻辑关系等,可是,看上去酷酷的他不怎么关心其他人。比如:团队中一位同事由于工作中遇到了冲突和挫折在办公室哭了出来,在大家都上前安慰他的时候,那个人却在旁边说风凉话:“哭有什么用,哭能解决问题吗?哭是软弱的表现,”当时大家都觉得他很冷血,一点同情心都没有。

而他们团队中还有一位同事恰巧相反,总是特别习惯性地为大家着想,团队活动中总是他在忙里忙外照顾大家,平时总能见到他在热心地关心着大家。

他们俩的显著行为差异让团队成员感叹人与人的差距实在好大。最后,也是MBTI®让他们认识到:行为的差异源于性格的不同。

那个酷酷的同事属于理性型(T),而另一位非常热情的同事属于感性型(F)。理性型的喜欢考虑行动的逻辑性,习惯把自己置身事外,容易客观地分析事情的正反两面,善于批判和分析事情,所以经常会给人一种冷血的刻板印象。而感性型同事则会关注人的感受和价值,会自然而然地感受到别人的感受,引起共鸣。

在团队成员了解到这种性格差异后,理性型同事和感性型同事都注意调整了自己的行为,一起往非偏好方向发展。理性型同事开始注意发展了自己的情感方面,学习主动关心同事,经常带些好吃的到办公室给同事品尝,也会请大家喝鲜榨果汁以答谢大家对他项目的支持而感性型同事也注意发展自己思考的一面。在碰到挫折或困难的时候,努力控制自己的情绪,认真想办法解决问题。

整个团队都清楚自己和其他成员的性格类型以及不同类型带来的行为差异后,包容性也相应增加了。整个团队都能理解每个人不同的行为,而不去胡乱猜测行为背后的原因。因此,整个团队的战斗力自然就提升了。

领导如何有意识地发挥团队成员性格特点带来的优势?

作为一个有战斗力且高效的团队,需要各种性格类型的团队成员。因为每种类型的优势和弱势都不一样,当他们结合在一起,能为团队带来不同的价值。

作为团队领导,应该尽量创造机会和空间让自己团队成员能够最大程度发挥性格特点所带来的优势,用其所长而避其所短,这也是领导力的一种体现。比如:

外向型(E):组织规划活动、活跃现场气氛、鼓动大家士气,因为这符合外向型的性格特点,即合群、喜爱热闹、喜欢表达思想,他们会非常享受这种拥戴感和成就感,同时,团队成员会在他们的鼓励和带动下感觉特别兴奋和开心。

内向型(I):做销售,虽然很多销售都是外向型性格,但是内向型性格的人比较执着,一旦认定目标就会穷追猛打、不容易动摇,因此,很多非常优秀的专业销售其实都是内向型的。而且,内向型性格并不是不善言辞,但是话题一旦落在他们非常擅长和喜欢的领域,依然会滔滔不绝。

实感型(S):搜集数据和信息,审核具体数据和事实相关的文件,思考活动或项目的细节等。他们更喜欢做可以被衡量的、看得出结果的工作。这种工作会让实感型的人感觉非常踏实,可以一步一个脚印稳步完成。

直觉型(N):可以去构思、想象、想点子等,他们适合去做一些有创意的工作,可以开拓更多可能性。

理性型(T):可以去寻找工作程序上的漏洞和瑕疵,以及别人报告中容易出错的地方,他们能够剥丝抽茧地分析问题,剖析问题的来龙去脉。他们喜欢并且擅长逻辑思维和推理,这类工作能够发挥他们逻辑思维和推理的天性。

感性型(F):更关注人的情感、价值和作用等,适合帮助营造和谐的工作氛围,使团队成员能够加强联结。

趋定型(J):可以安排负责制定计划,确定时间和地点,监督计划的实施控制并保证团队的确定性,他们喜欢控制和掌握全局。

顺变型(P):可以让去一些新领域,委派他们新的任务。可以鼓励他们寻找新的机遇,因为他们对变化的适应性很强,在任何新环境都迅速调整心态,找到生存途径。

领导如何看待下属性格特点带来的短板,如何辅导和鼓励下属发展和成长?
如果你偏好某种性格,其中每个偏好就会逐渐发展成为你的优势。反之,你所非偏好的性格类型则不太会去注意发展而成为短板。作为领导,既要能够发挥团队成员的长处,也要避免使用短板,并且在团员主动愿意的基础上帮助他们发展自己的短板。
案例 1

某个团队中除了领导是理性型(T),其他所有成员都是感性型(F)

领导在看到所有成员的MBTI®结果后产生了担忧:一个全是感性型的团队,意味着手下可能是一群羔羊,惧怕冲突,喜欢和睦和谐,比较好管理。但是,团队成员每天要面对的是与个人利益密切相关的客户、政府官员和媒体记者。因此,需要团队成员敢于面对冲突,直面强势的人,并大胆说出自己的想法,争取化解矛盾、解决问题,而这就需要领导特别留心辅导和鼓励他们,促使他们成长。

感性型性格带来的优势是能够让客户非常喜欢、信任并且依赖他们,他们对待工作细致周到、耐心友好。客户和上级领导每次走进那片办公区域都有回到家的感觉。但是,感性型的劣势是他们倾向于躲避矛盾,并且习惯把冲突都交给领导解决,这直接加大了领导的工作量。因此,领导与成员进行了沟通,坦诚自己尽管可以能帮助大家处理这些问题和矛盾,但是,如果成员不勇敢面对自己的短板和发展非偏好性格,那么大家只会永远停在目前的水平上。相反,如果大家愿意改变现状,他非常愿意辅导大家,指引大家共同成长。

几次讨论后,成员决定接受挑战。自那以后,领导就有意识地让他们去处理冲突,最后再一同反思和总结,提炼出可以重复应用的规律性理论。并且,领导也会将自己处理的每一次棘手的矛盾都作为案例,与成员们一起分享。在此期间,团队成员的成长得非常迅速。

在此辅导过程中,最重要的是引导下属自发自愿地发展和成长。但并非所有下属都会主动想要发展自己的某些方面,因此需要领导去引导他们激发出一种主观愿望。其次,领导必须以身作则,做出表率。首先自己一定要言出必行,起榜样作用。最后,领导要相信团队成员有足够的能力,他们只是缺乏相应的知识和时间,领导需要做的是在适当的时候去调动他们及时反思和体验实践中的经验和教训。

领导如何带头尊重每位团队成员性格上的个体差异,加强共知共识?

首先,领导应该允许差异的存在,不强求团队成员改变自己的性格。同时,领导自己能够顺势而为,因势利导。

在工作中,经常会有些同事对自己的发展目标不明确,甚至没有清晰的目标。人没有目标就没有动力,就会打不起精神甚至得过且过,从而会影响员工潜力的发挥和团队业绩的提升。

在辅导这群人时,需要针对不同性格采用不同的方法。比如:

外向型(E):可以通过问一些开放式和探究式问题来引导他们自己说话。这群人平时说话语速较快,并且边说边形成自己的想法,因此在说的过程中,他们会越来越清楚自己想要什么,以及目标在哪里。

内向型(I):可以先给他们一个命题或目标,让他们自己思考,然后再安排时间听他们娓娓道来。领导可以在聆听过程适当提问或引导。对内向型的人来说,耐心的倾听是非常重要的,只有这样他们才会集中思想去听你的分析和引导,从而增强谈话效果。

领导带头尊重团队成员之间的性格差异,可以表现在面对不同性格类型的人用不同的方法去领导。比如:

实感型(S):交代工作和任务的时候可以细致些,交代目标的同时也交代过程,尤其在实感型的下属能力或是经验不足的时候。

直觉型(N):可以只设定一个目标,让他自己想办法实现,这样他会非常兴奋且有动力,因为直觉型性格的人天性喜欢创造,希望自己的创造力能够得到发挥。

前巴斯夫南京代表处首席代表衡云说:
“在巴斯夫集团的全球管理项目中,会给每一位学员测评MBTI®,而那些学员都是分布在世界各地的各领域高管。
使用MBTI®必将对他们日后的管理和领导产生深远的意义!”

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